“k1体育”日本大阪百货完成蜕变转型这些成功经验值得借鉴！

本文摘要：自2005年开始明确提出整体转型任务，日本百货业仍然在尝试探寻经营转型，还包括自营、统合吞并、跨业经营、海外扩展等等。

自2005年开始明确提出整体转型任务，日本百货业仍然在尝试探寻经营转型，还包括自营、统合吞并、跨业经营、海外扩展等等。以2013年大阪阿倍野将近铁百货全面改建开业为标志，到2014年早已构成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区，其中，大阪梅田商业区总经营面积超过50多万平方米，经营成长力明显，引导整个百货业业绩平稳在6.26.3万亿日元，并有回落势头，功能价值早已多达新宿商业区。

百货业主体早已基本已完成转变转型。阿倍野将近铁百货大阪百货印象(一)总体规模2013年，大阪市区人口887万人，30平方公里范围1000万人，外国游客总数1100万人，在大阪登岸停留约600万人。去百货店早已沦为相同旅游项目，其中去百货地下食品馆的比例占到相似60%。

20122013年度，大阪百货销售合计6100亿日元。新的大阪车站城附近的梅田地区早已沦为日本仅次于的百货业态核心区地。到2014年，日本仅次于面积的综合百货店是坐落于大阪阿倍野的将近铁本店，总体营业面积超过10万平方米。

2012年梅田地区四个百货店基本情况(二)阪缓梅田本店改建阿阪缓梅田本店改建前B1F9，建筑面积11.6万m，营业面积大约61000m，改建后从B2F13，建筑面积14万m，营业面积大约8万m。改建投放600亿日元，预计到2015年重复使用。2012年10月29日，二期全面开业。

开业当日，客流量20万人，销售18亿日元。年度客流量设计目标为5000万人。2012年11月21日，一期改建后开业，即一、二期全面开业。

到2013年底，改建后每个月同比都快速增长40%～60%。在经营能力上堪称日本百货双雄：东新宿伊势丹?西梅田阪缓。伊势丹本店和阪缓本店非常简单较为生活剧场(暮らしの劇場)定位：一是构建剧场型百货店。

20%卖场面积不行在商品销售(大约1.6万平米，相等于退出250300亿日元的销售额)，将商品零售店并转成生活情报互相交换车站，让顾客惊讶、找到、自学、打动、向往。二是向顾客获取新的生活方式情报。店长内山启治说道，这个店的运营目标不是符合顾客市场需求，而是性刺激顾客性欲。

重返让顾客打动、感谢的百货店20世纪鼎盛时期的目标。仅次于亮点是912层挑空庆典广场(千秋祭典広場)，面积为2000平米,16米低，错层部分分成北街区、中央街区、南街区三个区域，举行各种设计师作品和主题展出。2013年8月24日、25日，举行知名饭店婚宴食品享用不会(試食不会)，2014年10月中旬，举行英国周文化展出，如此大规模文化主题展览，让顾客陶醉。经营布局上，16层为女士用品，重点减少16至20岁左右青春时尚用品，在3、5层，有一些小面积店铺。

4层定位是25岁前后白领，设计师个性化品牌从10个减少到20个。减少媒体咖啡推展项目，内容是品牌主题展出，各楼层共计24个展出点，年度举行上千场活动。

转变过去卖场定位较为老化的印象。7、8层为男性用品。25层汇聚著名国际品牌合计150个，合计面积多达1万平米，是世界仅次于。

11层是儿童服装、杂品以及职业体验区。大部分活动更有对象为312岁。

另设4间哺乳室，7个整理台，5个儿童小饭桌。配备有婴幼儿养育讲座闪亮妈妈沙龙(輝きママサロン)，还有16岁孩子存放所，最少2小时，1小时2000日元，会员是1小时600日元。

创建独立国家的食品销售渠道。2003年9月正式成立阪缓泉南公司，出租大阪南部农田，培育有机蔬菜，2004年4月向本店以及各分店销售。地下一、二层食品馆和生鲜餐馆，既有当地风味儿，也引入很多外国风味食品，其中，巴黎著名巧克力品牌(LaMaison du Chocolat)只在纽约、伦敦、香港、东京开办分店。

甜品卖场100米地下通道两边布置50个品牌专柜，规模极大。地下二层的鲜鱼卖场是日本仅次于的百货地下生鲜卖场。B1F11都有咖啡、红茶等休闲娱乐饮食，合计14个店，800个席位，13层为餐饮街，直通外边大型室外平台。

全场有300个睡觉座位。23一处厕所，每个都配有婴儿照顾台，女性厕位减少1.4倍，总计174个，女士化妆间和厕所方位分离。

有16个公共试衣间可以横跨品牌用于。全店有1100个广播点。

为员工获取专用地下通道，休息区，闲置面积规模比例在日本百货店数第一。转型转变亮点：① 箱型仓储式传统百货卖场向全面对外开放卖场改变;② 男女服装居多的卖场规划向杂品居多的多元化卖场改变;③ 平衡局限的一般卖场向吃惊淋漓尽致的生活剧场改变;④ 发财成熟期年龄层向青春年龄为主体的全面客层改变。

(三)JR三就越伊势丹的突发事件三就越百货本店2011年5月新的大阪车站城店开业。股本结构：三就越伊势丹有限公司占到40%，JR西日本公司占到60%。

经营面积为5万平米，第一年(2012年)计划540亿元，实际已完成310亿元，第二年(到2013年3月)，计划销售550亿元，实际销售303亿元，常常利润比计划较少22%。在与阪缓竞争中，几乎丧失新宿店的经营傲气。2014年1月21日，JR三就越伊势丹宣告，增加60%港龙面积，引入出租专门店。

作为全国商业事件，日本NHK(国家电视台)报导、《日本经济新闻》专题报道。媒体认为，这个店如出一辙新宿伊势丹店风格，自律编辑卖场占到30%，大阪消费者不尊重;2030岁年轻人去坐落的路库阿(LUKUA)专门店区域，3040岁以上主流客群去阪缓、阪神。

地理位置稍车站西北，主动线洄游性差，客流较少。在记者见面会上，副社长矢吹静指出，应当回头百货特专门店的形式。这是百货店改建的方向。

他说道的专门店，是我们说道的多品牌子集店。他们也被迫和路库阿(LUKUA)合作。引入专门店以后，增加和服、艺术品等杂品(不含化妆品)品类，店铺名称也要转变，目前只有少数餐饮、食品馆开业，其它全部堵塞。2015年开业。

(四)大丸店去百货化改革大丸百货2011年4月19日大丸梅田店国家旅游局，面积不断扩大1.6倍，超过6.4万平米。大丸集团前董事长奥田务在2005年说道，他是在澳大利亚的大丸店兼任店长时，1995年被应急解任兼任董事，1997年调任大丸社长。1998年开始变革。

集中于在三个重点：止痛(解决问题亏损)、统合再生(业务重组)、缩减人员(精简的组织)。当时企业有大小48个附属公司，20个关联公司。将附属公司减去一半，重开海外全部11个分店、国内3家分店，各辖下企业独立核算或变卖。当时60%员工在管理岗位，缺乏活力，缩减850人，办理提前退休。

只剩的员工传输编成、减少工资。约有65%的员工减少工资，部分有能力的员工萎缩。

经过一年半的希望，转变了低收益、低成本、反应快的问题。这样的改革，公司内部很多人都预料到了，但是由于原本的组织内部的负责人身陷简单的利益关系，无法作为，于是奥田务沦为变革的旗手。2004年，札幌分店作为改革试点，一般来说开业3到4年的扭亏为盈的目标在第一年就构建了。

2004到2006年度三年计划继续执行结果，销售业绩同比上升0.3%，营业利润同比快速增长9.7%。引入出租商户，采行多种合作方式。目标是你有的我仅有有(70%)，你没的我还有(30%)。2011年4月20日，投资吞并时尚购物中心帕克(PARCO)，构成两条经营发展线。

2012年，帕克公司和中国大陆的凯德商用合作。2012年5月签订托管地合作协议，托管地上海新世界股份有限公司的上海新世界大丸百货，建筑面积为11万平米。派遣10人团队。

2012年8月与品牌商PLAZA合作，正式成立新的公司(株式会社JFRPLAZA)，联合积极开展亚洲PLAZA事业。2013年3月29日,台北1号店开业。

转型转变亮点：① 超越传统百货业态的界限，明确提出：百货店不是只有一个定义。② 勇于组织变革，超越公司的利益圈子。

③ 定位全面改向青年化、时尚化。④ 增强资本运营，吞并SC、与慢时尚品牌合作，扩展海外业务。小结：大阪百货业的变化，尤其是阪缓的变化，代表了百货店20年来经营教训的反省整顿，阿倍野的将近铁百货店大幅引入功能性经营项目，比如卡通摄制基地、大型儿童娱乐设施等，大丸梅田本店，大量引入出租业态，横跨业态经营，向海外扩展，整体上表明出有转型创意的战略胆识和气魄。

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